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« Si j’étais président, de l’établissement public » (épisode 2)

Université de Lille : le défi humain

Contribution à une campagne

samedi 16 octobre 2021, par GGB

Le défi humain

Même s’il est difficile à objectiver, le sentiment général qui semble prédominer à l’issue de trois années de fusion, de recomposition de composantes et de dix-huit mois de crise sanitaire est un épuisement généralisé qui n’aide pas à se projeter dans l’avenir. S’il est indéniable - il faut le reconnaître - qu’il existe dans l’établissement un « facteur humain » qui permet souvent aux équipes de se montrer solidaires et de tenir, il est non moins incontestable qu’à trop tirer sur la corde elle finit aussi par se rompre.

 Une question de respect

La première condition pour relever correctement ce défi humain est sans nul doute le respect des personnels, c’est-à-dire le respect de la direction envers les personnels et le respect des personnels entre eux.Cela ne repose pas seulement sur des intentions - qui sont bonnes le plus souvent - mais aussi sur des actes. L’examen des avis du comité technique sur les deux dernières années montre que les représentants des personnels ont donné très souvent donné des avis favorables aux projets présentés par l’Administration. Cela est donc globalement positif mais fait ressortir en creux les points de blocage : la recomposition des composantes et la mise en place de l’EPE ont donné lieu à des avis défavorables qui ne semblent pas avoir donné lieu à de réelles négociations avec les syndicats. Ancien élu au comité technique, l’auteur de ces lignes a un souvenir plutôt cuisant que plusieurs avis unanimement défavorables aient donné lieu au recueil d’un second avis sans aucune discussion nouvelle. Le dialogue social n’est pas seulement à engager quand il y a consensus ! En cas de blocage, il faut aussi provoquer la discussion avec toutes les parties prenantes, et notamment les représentants des personnels [1].

L’étude des avis du CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) donne d’ailleurs une impression plus inquiétante. Le CHSCT s’est plaint à plusieurs reprises que ses avis n’aient donné lieu à aucune réponse de l’administration. En février dernier, le CHSCT s’est aussi plaint des conditions générales de son fonctionnement. Il ne faut pas prendre à la légère la position d’une instance qui est chargée d’évaluer le degré de bien-être et de mal-être des personnels. Cette instance mériterait d’ailleurs d’être mieux connue, son travail systématiquement présenté à la communauté universitaire tout comme les réponses de l’administration qui pourrait ainsi faire valoir son point de vue et ses propres contraintes. De manière plus générale, en dépit de l’effort global de transparence qui me semble caractériser l’établissement, les indicateurs sur les conditions de travail devraient être plus réguliers. Dans leur construction actuelle, les bilans sociaux sont présentés avec un décalage dans le temps trop important pour être réellement utiles et leur contenu est parfois bien trop flou. À ma connaissance il n’existe pas de baromètre social, avec des statistiques récentes et régulières sur les arrêts-maladie ou sur le turn-over dans les services afin de bien prendre la mesure de l’état des corps et des esprits.

 Précarité et précarisation

Le défi humain s’inscrit dans une évolution problématique de l’enseignement supérieur qui se caractérise de manière générale par une fragmentation du corps universitaire et une intensification des inégalités. Là où des dispositifs dits d’excellence concentrent des moyens sur certaines thématiques, certains services ou certains collègues [2], la masse de l’organisation se fragilise. Rappelons quelques chiffres : dans son périmètre actuel, l’Université de Lille rassemble 7385 personnels dont 3461 agent.e.s BIATS, 2017 enseignant.e.s-chercheur.e.s [3], 1900 enseignant.e.s d’autres statuts et … 5333 vacataires d’enseignement [4]. Ces vacataires - auxquels il faut ajouter certains personnels BIATS qui assument quelques cours - assurent près de 210000 heures d’enseignement [5]. Ces vacataires, sans lesquels l’Université ne pourrait pas assumer ses missions et qui sont quasiment invisibles sur un plan institutionnel, méritent d’être reconnus à la hauteur de leur contribution. Cela passe par une prise en charge plus fluide de leurs dossiers et de leur paiement (des améliorations ont été faites, je crois), par un accueil et une communication spécifique. Cela est plus facile à dire qu’à faire et l’auteur de ces lignes aimerait lui-même satisfaire ses propres exigences dans les responsabilités qu’il exerce.

Cette difficulté à améliorer le sort de certains nos vacataires est notamment due au fait qu’il est déjà difficile de résoudre les problèmes des permanents. Pourtant, si la précarité touche de plein fouet certains personnels considérés de facto comme les auxiliaires invisibles de l’Université, la précarisation des métiers de l’université touche tout le monde [6]. Pour reprendre les chiffres donnés supra, il est intéressant de remarquer que les enseignants dits permanents (c’est-à-dire titulaires et contractuels non-vacataires) assuraient 225375 heures complémentaires [7] . S’il ne s’agit pas d’ouvrir ici le débat des heures complémentaires (beaucoup s’en plaignent, peu veulent ou peuvent les combattre réellement), force est de constater que cette soixantaine d’heures complémentaires réalisées en moyenne par chaque enseignant permanent ne peut se faire qu’aux dépens de l’ensemble de ses missions normales.

Un autre élément participe de cette dévalorisation du métier. L’inflation des missions des universités a conduit à une démultiplication des tâches assurées par des équipes administratives et pédagogiques parfois réduites. L’alourdissement des procédures d’admission en licence et en master, la mise en place de modalités d’accompagnement des étudiant.e.s, louables en soi, comme le contrat d’études ou tel et tel « porte-folio » conduit à transformer bon nombre d’enseignants en opérateur de saisie aux dépens d’un réel travail pédagogique collectif. Ces évolutions sont génératrices d’une réelle perte de sens du métier.

Enfin, la précarisation touche fortement les personnels administratifs contractuels d’abord et titulaires ensuite. Là encore, la politique sociale de l’établissement a permis d’améliorer le sort de nos collègues contractuels. Même si les situations sont extrêmement variées parmi les personnels administratifs (les inégalités de statuts y sont également fortes), force est de reconnaître que la modestie de certaines rémunérations constitue un vrai problème social - que ne viennent pas pallier des congés revus à la baisse - ainsi qu’un vrai problème d’attractivité. La complexification des missions et des tâches, l’instabilité du cadre organisationnel, la faiblesse des viviers de recrutement créent les conditions d’un véritable mal-être au travail.

 Quelques propositions

Pour y répondre, il me semble qu’outre des décisions qui ne dépendent pas de l’établissement qu’il faudrait réclamer fortement, il ne serait pas inutile d’envisager quelques perspectives :
 La mise en place d’une description précise, stable et formalisée du « qui-fait-quoi » entre différents services afin de ne pas permettre des transferts de compétences sauvages et des tensions inutiles ;
 La mise en place, avant toute modification d’organisation d’un service, d’une étude d’impact et d’un cahier des charges précis quant aux implications de cette modification ;
 La mise en place de services de renfort pour pallier les absences qui ne peuvent pas être assumées par des collègues déjà surchargés de travail ;
 La pause du projet Subsidiarité, une fois atteint le stade de l’état des lieux, afin de ne pas relancer une nouvelle vague de transformation prématurément ;
 La priorisation des chantiers à investir tant sur le plan administratif que pédagogique voire scientifique. Cela passe notamment par une intervention forte de l’Université auprès du ministère, via la CPU notamment (cela suppose qu’on y siège), pour éviter la mise en place de prescriptions légales qui sont inapplicables sur le terrain (ou qui ne le sont qu’à un prix humain démesuré).
 Une amélioration du dialogue social qui ne doit pas se résumer à des opérations de communication [8] et qui doit désormais être déployé au sein des composantes. La réunion d’une conférence sociale annuelle au sein de l’EPE, qui fixerait une feuille de route et en évaluerait la mise en œuvre, pourrait y aider.

Tout cela ne permettra pas de résoudre des problèmes qui dépassent largement le cadre de notre établissement mais cela contribuerait à rappeler que le « facteur humain » si central dans une université doit être en permanence au cœur de nos préoccupations.

à suivre


[1Ce qui suppose de ne pas les affaiblir par des manœuvres électorales

[2On y reviendra, bien entendu

[3Chiffres-clés de l’Université de Lille, 2020-2021

[4Bilan social 2019, p. 22

[5Ibid., p. 40

[6En ce sens, Christophe Granger n’avait pas tort dans le constat qu’il faisait dans La destruction de l’université française (La Fabrique, 2015) d’une précarisation globale du métier, touchant les précaires d’abord pour toucher les titulaires ensuite. En revanche, je rejoins Christophe Charle sur la critique qu’il faisait d’une idéalisation malvenue de l’Université de la Troisième République, faux âge d’or de l’Université française qui n’a jamais existé

[7Il y aurait beaucoup à dire sur la tendance discutable de présenter le potentiel d’enseignement en gommant la différence entre enseignants titulaires et enseignants non-titulaires prétendument permanents

[8Un dialogue n’est pas seulement un échange autour d’un café : c’est travailler à construire et à poursuivre des objectifs communs