Université de Lille : le défi démocratique

Une démocratie universitaire menacée

Le maintien et le renforcement d’un fonctionnement démocratique au sein du nouvel établissement public expérimental sera l’autre défi auquel sera confrontée la communauté universitaire dans son ensemble. Il y a là un enjeu qui dépasse largement le site lillois. Là où la loi Faure de 1968 puis la loi Savary de 1984 reposaient largement sur un idéal de « participation » ou de démocratie, les réformes des années 2000 tentent de faire entrer les universités dans l’ère des managers. Or, dans un contexte où la science est sous pression, il est clair que sa défense ne peut qu’être collective, ce qui suppose une organisation particulière.

La science sous pression

Le contexte politique et social actuel se caractérise par des pressions et des menaces fortes à l’encontre des communautés scientifiques. On ne peut pas ignorer le caractère global de cette situation, qui ne se limite pas, par exemple, au Brésil de Bolsonaro. Un récent article de Nature a souligné les intimidations et les menaces dont font l’objet des scientifiques intervenant dans les débats relatifs à la gestion de la crise sanitaire. Cette pression ne se limite pas à des pays « illibéraux » ou à des moments singuliers. Les entreprises de production de doute et d’ignorance, souvent liées à de puissants intérêts économiques, les procédures baillons à l’encontre des scientifiques [1] voire les tentations gouvernementales d’encadrer les libertés académiques sous couvert de leur défense [2] concernent également des démocraties qui se veulent « libérales ». Dans ce contexte, le maintien de l’autonomie scientifique et éducative est un enjeu hautement politique pour conserver un champ de production de connaissances critiques, fondées sur une exigence de vérité et non pas sur une volonté de puissance.

La restructuration du système de l’enseignement supérieur français entamé depuis les années 2000 va-t-il dans ce sens ? Rien n’est moins sûr. L’accroissement des missions des universités depuis les années 1980 et la constitution de grands ensembles consacrée par l’ordonnance de 2018 sur les établissements publics expérimentaux risquent d’aboutir au développement d’une techno-structure administrative censée gérer une complexité toujours croissante. L’une des possibilités est alors que se creuse le grand écart entre le pilotage politique de l’université et un pilotage administratif. Ce risque est d’autant plus grand que le pouvoir politique contribue bien souvent à brouiller ces deux ordres.

Ce brouillage est, en effet, nourri par la promotion d’un idéal de présidents « leaders » ou « managers » [3]. Le modèle d’une direction charismatique selon lequel un présidente ou une présidente s’appuierait sur une équipe soudée pour mettre en œuvre des projets dont la bonne marche et la performance seraient évalués par un conseil d’administration resserré se heurte à plusieurs problèmes. Tout d’abord, l’habit du « leader » ne fait pas toujours le « manager » performant. Le fait d’être un président élu par un cénacle restreint ne garantit pas ses compétences propres à diriger des organisations de plusieurs milliers de personnels. En outre, il convient de ne pas oublier une spécificité essentielle des universités : l’indépendance des enseignants-chercheurs qui les constituent.

Ce principe - d’ordre constitutionnel, rappelons-le - institue à l’université une hiérarchie toute particulière. À cet égard, il n’est pas anodin de constater que la bureaucratisation de l’enseignement supérieur conduit à une réduction de facto de cette indépendance, là où elle n’est pas remise en cause de jure. Ce mouvement participe de la pression exercée sur les communautés scientifiques mais il montre que l’un des enjeux du défi démocratique à l’université est précisément de mettre en place un système de « gouvernance » qui soit construit autour de ce principe d’indépendance et non pas contre lui.

Lieux et temps de la démocratie à l’Université de Lille

Toutes ces considérations peuvent sembler bien éloignées des élections prochaines à l’Université de Lille. Elles en sont, en fait, au cœur car l’une des difficultés du nouvel établissement, à la taille et l’hétérogénéité inédites, sera de de respecter ce principe d’indépendance essentiel à une recherche et à un enseignement libres. L’autonomie des universités, c’est aussi - et avant tout - le rejet des pressions de toutes sortes. Si elle peut répondre à des attentes extérieures, l’université doit avant tout défendre sa capacité à poser ses propres fins, en toute indépendance.

Ce principe doit traverser tout l’établissement et chaque niveau de l’Université doit en être comptable. C’est la raison pour laquelle la démocratie universitaire ne peut reposer sur le seul bon fonctionnement du comité de direction ou des conseils centraux. La direction de l’université doit certes être soucieuse du fonctionnement collégial et démocratique de ses propres instances : elle doit l’être aussi de celles composantes et des établissements-composantes (et réciproquement). Cela passe, selon moi, par plusieurs éléments.

Il est tout à fait surprenant que l’on se soucie de tout évaluer, sauf le fonctionnement démocratique de nos instances. On pourrait donc imaginer la mise en place d’une charte de la démocratie universitaire dont la mise en œuvre ferait l’objet d’une évaluation au moins deux fois au cours d’un mandat, qu’il s’agisse d’un conseil central, d’un conseil de faculté ou de laboratoire. Cette évaluation porterait sur la fréquence des réunions, sur la participation, sur la mise à disposition de l’information, sur la formation des élus, sur l’exécution des décisions, par exemple. Tout cela pourrait être complété par une enquête auprès des étudiants et des personnels pour savoir s’ils se sentent associés aux décisions de leur composante ou de l’établissement. Cette évaluation donnerait lieu à un échange contradictoire et ses conclusions seraient rendues publiques. Dans ce schéma, les composantes, qui ont désormais la taille d’établissements, joueront un rôle-clef pourvu qu’elles ne s’apparentent pas à des baronnies inexpugnables.

Bien entendu, une telle démarche n’aurait pour seul but que d’inciter à une amélioration des pratiques (et non pas à procéder à un contrôle tatillon). Un des points cruciaux des pratiques démocratiques est le temps qu’elles exigent. Il n’est pas possible de créer une adhésion collective quand un calendrier vous conduit à dire à vos collègues : « de toutes façons, on n’a pas le choix ; de toutes façons, on n’a pas le temps ». Or le gouvernement des universités est caractérisé par un enchaînement des consultations et des décisions de conseils de toutes sortes qui rendent indispensable la mise en place de calendriers prévisionnels bien en amont des réunions. On retrouve là un besoin de prévisibilité caractéristique du défi humain. Concrètement, on pourrait imaginer qu’un secrétariat général aux affaires institutionnelles [4] réunisse régulièrement les directions de l’université et celles des composantes pour construire ensemble les calendriers de gestion nécessitant des délibérations. Trop souvent, faute d’organisation en amont, les demandes arrivent de manière perlée ou décalée, entraînant un désordre dans la vie des instances, ce qui n’aide pas à leur animation.

Un dernier élément d’importance pour renforcer la qualité de la démocratie universitaire tient à la prise des responsabilités par les collègues. Il est tout à fait frappant que les responsabilités, qu’elles soient pédagogiques, scientifiques ou collectives, soient souvent assumées par les mêmes personnes, ce qui conduit à les enfermer dans des rôles que l’on a beau jeu de critiquer. Bien entendu, l’érosion du recrutement des titulaires accentue dangereusement ce phénomène puisqu’elle fait porter sur un nombre de plus en plus réduit de collègues des tâches sans cesse croissantes. Cela conduit soit à l’épuisement de celles et ceux qui les assument soit à des stratégies d’évitement.

Si l’on veut que l’université soit réellement autonome pour produire les connaissances qui nous éclaireront et pour former les étudiantes et les étudiants qui en useront, il faut que cette autonomie des établissements repose sur l’autonomie collective de collègues que l’on doit rendre capables de créer ensemble le cadre de leur action. Si l’on ne croit pas à la possibilité de ce principe, c’est la valeur même de l’ université qui se trouvera remise en cause.

(À suivre : le défi universitaire)